互联网+、大数据、人工智能、供给侧改革、发展实体经济......近年来，创新驱动发展、传统产业转型升级受已成企业界共识，成为政府政策关注和扶持重点。但对于身处完全化竞争市场的国企长虹来说，转型不仅仅是产业结构调整这一单一命题。对于一家员工达数万人、年收入上千亿的大型企业来说，全面转型是一个渐进过程，绝非一时之功。在赵勇看来，长虹目前仍面临体制机制僵化，母子公司权责关系不清晰;用人机制不灵活，干部“半终身制”激情不足;员工思维僵化，创新力不足等诸多难题。
面对宏观经济环境没有大的好转，家电（家电行业分析报告）产品整体价格下滑，行业步入存量市场竞争等诸多不利情势，推行经营、管理和财务改革成为长虹提升业绩和行业竞争力的关键法宝。
首先是政企角色的转换，即从“管企为主”向“管资为主”的转变。据悉，四川省将长虹的领导班子管理权限下放绵阳市级地方，解决了管理环节中“管人”和“管事、管资产”不统一的问题，也让决策更高效。作为四川国企改革里程碑式的标志，长虹率先启动面向全球市场化选聘集团公司总经理，并在推进出资人进一步简政放权、扩大授权的基础上，长虹公司对董事会、董事长、经理层的权责界面做了进一步界定。也对企业内部母子公司权责关系进行全面梳理，发布体制机制改革方案、内部授权手册等，明确母公司责任清单和子公司产权代表负面清单，理顺关系。
而在长虹内部，过去一年也进行了大刀阔斧的体制机制改革。全员实行劳动合同制，打破“铁饭碗”思想，形成了“快节奏、高效率”的工作氛围;完善了契约管理机制、竞聘上岗机制和考核淘汰机制，打破了“岗位终身制”，干部竞聘上岗、基于业绩的淘汰成为常态;不断优化、尝试新型激励机制，针对不同层次、类别的员工分层分类建立了符合发展实际的激励体系，让员工的收入绑定企业经营业绩，与企业同创共享，打破“平均主义”。在新业务、新三板、新项目及子公司，全面实施利润分享激励，激活团队激情与创新力。
自1958年长虹创立以来，一直专注于实体经济发展。从最早的军工立身，到目前的综合家电、军民融合、IT服务三大主业及智能服务等新兴产业，长虹在行业领域都有着举足轻重的作用。而迎接互联网、物联网经济发展与兴起，长虹产业转型也加快了步伐。
首先，2016年继续强化了智能研发、智能制造、智能交易和智能运营等四大平台。去年3月，长虹在业内率先发布全球首个物联运营支撑平台(UP平台)，确立了以大数据运营为基础的“物+联”驱动模式，进而加速长虹智慧家庭、智慧社区、智慧城市新兴业务落地。基于长虹智能战略生态链建设，已成功扶持成立购食汇、智慧健康、智慧教育、家事帮等多家专注于智能服务的新兴子公司。其次，长虹积极响应国家 “军民结合，寓军于民”的发展战略，结合自身需求，出资15亿元组建了全资子公司：四川电子军工集团有限公司。并先后整合了川内多家优势地方军工企业，具体负责长虹控股集团下军工业务的运作。
围绕供给侧结构性改革，从创新创业、“进退并转”着手，长虹过去一年加速退出“三非企业”(非主业、非控股、非盈利)。目前已对长虹控股集团及下属各层级200余家公司按股权投资类型进行分类清理与优化，推进了长虹照明业务、后勤服务和生产保障业务整合，推进壳公司清理等，实现规模“减脂”，有效盘活资产。此外，经过20年的国际化战略推进，“走出去”向海外市场要增量已经成为长虹产业布局的重要选择，借势“一带一路”加速长虹国际化发展。