以星巴克为代表的传统咖啡巨头们，将线下店铺作为主要的营销渠道，格外重视店铺位置、面积和装修，视“第三空间”理论为圭臬，力图打造“除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的第三空间”，咖啡只是其中的一个媒介而已。尽管这种打法在很大程度上“教育”了中国消费者，并完成了用户对于咖啡消费的启蒙，但却不可避免地会因重资产而带来高昂的成本
瑞幸则颠覆了这一模式，它抛弃了“第三空间”概念，将90%以上的门店都开成了“快取店”，这种门店面积小、座位少且装修简单，较之单店面积动辄200平方米且装修华丽的传统咖啡门店，资产模式要轻了很多。
再加上“快取店”大多位于办公楼、商业区、大学校园等咖啡需求量较大的地段，使其能在贴近目标客群的同时，能够以较低的租金和装修成本迅速扩张，节省下来的钱则可以反哺产品品质和服务水平。这也使瑞幸的门店能够低成本高效率地复制扩张。
